聪安 阿里云开发者 2023-09-08 08:31 发表于浙江
【资料图】
阿里妹导读
本文是快速成长系列第三篇《自我培养和培养他人》，会从人才培养的目标、缺失、系统、实施几个方面介绍人才培养的实践经验。
快速成长总共三篇，分别是《完成自我认知升级》、《自我成长好方法》和《自我培养和培养他人》。本篇是第三篇，篇幅较长。针对长文的阅读方式，依旧建议在《完成自我认知升级》中提到的阅读方式：“在一个不被打扰的时间做好只字不差阅读，用批判性思维思考和理解其中的逻辑，内化成自己的逻辑。”
成长快与慢，每个人都会关心，每个人都在等待，与其等着被人培养不如学会自我培养，与其放养不如掌握培养人的方法。组织需要面对人才培养、主管需要面对人才培养，员工同样需要面对自我培养，对人才培养的诉求从未变过，但是很少被满足过。接触过一些关于人才培养的课程和文章，都非常优秀，但培养结束后效果不明显，本质的原因是东西是好东西，但是在执行过程中缺乏跟进，辅导和反馈，也就是说在执行层面出现了断层，理论和实践无法结合，或者理论未围绕实战进行。
究根问底，最核心的原因是人才培养是一项意志力 * 连续性的活动，没有意志力培养不出人来，没有连续性看不到培养结果，即便有意志力，有连续性，有时候还跟方法，跟受众性格、受众需求等因素相关。总之人才培养非常复杂，难以见效，正因为难以见效，人才培养可能变成了培训，变成了分享，变成了谈话等方式，最终还是落到了成长是自己的事情。谁要性强点，自律性好点，技术热情高点，成长就快，反之成长就慢。
额外提一下关于很多人才培训的课程，确实非常精华有用，但是上完培训课后，效果不如期望，核心原因不是课程无用，也不是受众的原因。我的逻辑很简单：这些课程是一系列的方法集合，把这些方法丢在一个池子里，告诉受众我这边内容非常全面，每样都很有用，你游泳过去拿吧，往往是没有游到终点，就半途淹了。当然这是我对一些课程的理解，也许有其他的更合理的解释。
在《自我成长好方法》中提到不急于证明自己的心态，是因为觉得自己的沉淀还不够，希望能够在一线多一些沉淀，多体会一线同学的成长过程，去发现自己的成长路径，通过践行积累帮助一线同学更有效的成长。几年来，对自我培养有了自己的实践心得后，在实际实践过程中，我把人才培养的方法用在了自己身上，也用在了团队同学的身上，实践效果比以往更好，所以在「不被打扰的时间里」特意准备了PPT，并把PPT的内容梳理成文章，希望分享给更多人，算是一个小小的利TA。本文既适合自己培养自己，也适合主管培养员工。
我会从如下几个方面介绍人才培养的实践经验，有不成熟的地方欢迎交流指正，优秀的地方欢迎评论和肯定，让我知道有用和不足，可以持续升级人才培养的理念和方法。
1.人才培养的目标
2.人才培养的缺失
3.人才培养的系统
4.人才培养的实施
一、人才培养的目标
1.1 成长调研
对于A同学，渴望成长，但是成长速度与期望不符，焦虑中希望能在专业领域深耕，但是日常工作很忙，加班较多，导致额外学习时间很难平衡。而且随着平台化、产品化、组件化等技术的不断成熟，大大降低了系统的复杂度，日常工作变成了主要以完成业务需求开发，技术难点选择对应的技术产品即可，越来越迷茫，无意识地步入舒适区。
面对成长给自己立Flag，但是立完Flag后却不知道如何完成Flag。而且特别提到主管们在和他们聊天的时候，会提出很多抽象层面的要求，但是概念化太严重，比如要你提升思考力，提升执行力，提升架构能力，但是如何提升，没有具体到方法或执行层面，往往是点到为止，下次谈话内容相似。
对于B同学，非常清楚自己的需求，希望提升自己的认知、专业技能，管理能力，包括情绪管理、项目管理、自我管理、同时对当下的舒适区如何突破希望有些指导性的方法，特别提到对人才成长有什么建议时？特别指出，希望看到他人的成功故事，成功方法，优秀习惯，认知升级，背后是希望能够有一些实践的经验和方法可以供参考和模仿，让自己能够以更短的距离去尝试和模仿，改变自己，提升自己。
不管A同学，还是B同学，对于人才培养这门课，不是简单地提要求，比如提升思考力、提升架构能力、提升拿结果能力。要有可执行的方法，认知培训，成功故事，帮助大家找到一条适合自己的成长道路，同时做好持续性反思并反馈，及时指出做的好和有待提高的部分。当然这里要提醒大家，在看此类文章一定要有批判性思维，从别人经验、方法中总结提取出自己认为重要且对自己有帮助的方法，然后通过实践内化成自己的方法，指导和影响自己的成长。
1.2 人才培养目标
人才培养从字面理解，就是提升员工（或自己）能力，但是对于企业来说员工（或自己）能力的提升不是最终目的，最终目的是通过员工（或自己）的能力提升，在未来把事做成。或者组织或个人享受能力提升过程中的红利，获得事情的成功。而一件事情的成功，离不开从上到下每一个梯队中的能力圈，同时还有各个领域内深入解决问题的能力。所以，我对人才培养的目标从2个视角理解，一是从纵向上培养人才梯队，二是从横向上培养专项人才。
从纵向看，各个层级需要解决的核心问题不同，比如部门老板需要充分理解战略并做好取舍、下属团队需要理解战略并执行到位、团队内的架构或核心员工需要用合适的方案支撑战略的落地。也就是说业务要发展，人才梯队要跟的上，而且随着人才梯队的建立，组织的榜样、传帮带会慢慢形成，并正向影响和带动一部分人。
从横向看，我们的系统总会存在各种各样的问题，而且这些问题一般都会长期存在，这就需要团队中有深入解决问题的同学站出来，通过一个点系统性地解决问题，并建立长效机制。比如有人负责稳定性，有人负责性能，也有人负责I/O，而且这些人在负责具体某个领域时，不只是简单的owner关系，而是有很深的专业知识，或者执行过程在不断储备专业知识，同时有很好的策略长期保障效果，这就是所谓的专才。
从纵向上培养人才梯队，从横向上培养专项人才。人才培养的目标清晰后，会涉及到团队需要什么样的人，日常工作中，总有一些有形或无形的对人才的标准需求，比如结果导向、责任心、学习力、执行力等。这些概念实际上很难用能力去衡量，培养也无从下手，往往变成了摆设。
所以在人才目标的基础上我通常换种思维来映射人才要求，比如我常用下面3个方向来做一些成长的自我培养或培养他人，而且这三者是相辅相成，互相促进。专项能力的提升会产生成就感，驱动个体自驱内驱，当我们具备了自驱内驱的特点后，会逐渐扩大自己的能力圈成长为某些领域的专项人才，同时会逐步塑造职场上的一些好的工作性格，让自己的专才发挥出更大的价值：
1.自驱内驱：坚信时间换空间，相信成长复利公式，坚持每日学习和思考；
2.工作性格：主动思考、极致匠心、结果导向、韧性、担当；
3.专项能力：架构、领域（动态化、本地化、跨端、性能等），Scrum Master；
二、人才培养困难
互联网行业职场人员经常性换公司，换老板。流动性高不完全是收入报酬不匹配和晋升机会没有，很多时候是缺乏成长环境、缺乏成长带来的成就感，导致稳定性不够。
回看现实，因为人才留存难、培养成本高，内容匹配度低，培养方法传统等原因，人才培养时有时无。以致于很多时候我们很少看到自己被培养，看到被培养后的成长效果。虽然身边有很多成长非常快的同学，其实是他们做到了主动拼搏和事情相结合，拿到了很好的业务结果和个人结果，促进了自己的成长，如果加以培养，可能业务结果和个人结果更好。但是，还有很大一部分成长慢的同学，他们往往是被动拼搏，按指令工作。因为被动产生了依赖，依赖主管或公司对其培养，但是因为人才培养的缺失，导致一直渴望被培养，但是一直得不到很好的培养，所以我会从以下4个人才培养的困难来阐述人才培养缺失的原因。
2.1 人才留存难
互联网行业有一个趋势：“平均18个月一跳”。基于这个趋势，主管担心培养后留不住，辛苦培养1年，第2年就换岗了，导致在人才培养的投入上会大打折扣；员工也会因为成长、晋升、岗位等原因，不断寻找新的机会。
正因为人才留存难，更加应该重视人才培养，把18个月的平均跳槽周期，通过成长带来的成就感降低为3年一跳，我觉得这是完全可能的。在我的认知中，有一个非常重要的价值判断，那就是：“人才培养不是说要树立一个把人培养成功的远大目标，而是在人才培养过程中，要看到人的能力在提升，工作积极性在提升，因此工作的效率，工作的质量都在变化和提升，个人、团队和组织其实是在享受人才成长过程中的红利，我们需要看中这平均18个月内人的成长和变化，工作结果的变化，这是核心价值所在，而一旦这18个月人发生成长上的变化，未来员工的成长也会起步于此，因此也会建立起长久的信任关系。”
2.2 培养成本高
培养成本高很大一部分原因是培养的周期长，见效慢，所以导致不愿意去培养，或者忽视培养。同时也因为有这方面的想法，很多时候作为主管会倾向于外招，依赖HR，或依赖上级老板，但是细想下，已经在岗的同学也是之前招进来的。所以，从这点上看，外招可以解决一部分问题，但是无法从根本上解决人才成长的问题。要知道即便招到更加优秀的人进来，如果没有很好的成长机会，没有实现员工能力圈扩大，18个月的平均跳槽率也会发生新招的优秀员工身上。
人才培养成本高是事实，更是长期需要面对的事实，既然要长期面对，不如尽快习得人才培养的能力，习得自我培养的能力。可以遵循一个简单的原则：“建立一套行之有效的人才成长方案，复用到往后的N年，这是一份时间卖多份的最划算的时间投入”。
2.3 培养内容和工作脱节
人才培养的内容很难做到普适性，如果做差异性成本会很高，所以有些时候人才培养变成了分享，或者花大钱请培训专家进来培训员工，但是花高价请来的人不了解组织，不了解员工的工作细节，即便有成熟的理论指导框架，有优质的培训内容，但是因为无法长期跟进组织的人才成长状况，实际执行时效果会大打折扣。当然这些培训的内容肯定是好的，只是我们不一定懂得如何使用，或者在使用时，需要了解员工，辅导员工，这样才能有更好的效果。所以可以用一句话来总结：“分享，培训是应用围绕着理论转，是先学后用，但不一定有实际的理论场景让我们有机会去用”。
所以在实际的人才培养，或自我培养上，需要从“应用围绕理论转”提升为“理论围绕应用转”，也就是说要在员工工作的过程中，根据工作内容的具体信息，给予理论的框架性指导，然后让员工按照合适的方法论进行规划、明确工作重心、制定工作计划，确保拿到结果，最后总结输出。也就是说20%用于培训、60%用于实战、20%用于总结输出，这就是《我的262计划》。
2.4 标准缺失和方法传统
在人才招聘时对面试者有能力要求，同样在人才培养上也应该有培养的目标，也就是能力标准，一旦能力标准缺失，会带来方向不清晰，动力不足，也是说只要完成项目，拿到业务结果，至于项目结束后个人能力是否得到提升，自己和主管都很少去关注，长久以往就养成了只看事情，不看成长的工作习惯。这种从做项目到只拿项目结果的传统人才培养方法造就了很多人在工作3到5年后，就开始停留在舒适区，很难突破成长的天花板。
所以对于我们来说，做项目，拿项目结果的同时，需要拿到个人结果，这些个人结果可以是个人能力的提升，思考力的提升，创新能力的提升等，这些能力的持续不断积累，最终带来个人成长，实现厚积薄发。
以上4个人才培养的困难导致了人才培养的缺失，但是一旦意识到这些困难都有破解之法之后，我看到了很多双期待的眼睛，期待着自己能够成长，接下来我会把我的思考和方法分享出来，让更多的人能够用上，让每个人都能够实现自我培养和培养他人。
三、人才培养系统
3.1 游戏激励系统
玩过游戏的人都知道，游戏的激励系统设计的非常优秀，主要体现在很多人主动花很多钱和时间，去不断提升虚拟游戏中的自我能力，包括等级、技能、封号等。这套优秀的激励系统由两个系统组成：任务系统和成就系统，他们是游戏系统内循环的基础。游戏的激励系统可以作为人才培养激励系统的案例研究，但是在借鉴之前先要搞清楚游戏激励系统的设计，然后设计人才培养的激励系统。
任务系统通过玩家参与每日任务（比如做任务，签到等获得积分和金币），当积分和金币积累到一定数量时，玩家可以使用积分和金币进行释放，换取道具、技能和装备，在PK中战胜对方获得满足感。
成就系统是用户的成就，通过给玩家一个实力对战平台，让玩家参与竞技，获得成就，封号，勋章等，在虚拟的游戏中实现自我，获得成就感，使得很多人在游戏世界中无法自拔。
积分和金币来自于任务和竞技，这是蓄力的过程，假如取消这个环节，其实对内循环没有影响，大不了是完成任务直接获得道具和技能，增加这个环节，主要是让用户蓄力（比如：银行储蓄），好处是用户完成一定程度蓄力后，会进行释放（比如：存够钱买个LV包），那种爽的感觉让用户很有满足感，同时如果没有释放完成，用户会感到很可惜，继续进行蓄力，导致内循环路径变长，用户滞留时间变长。
道具和技能是释放环节，释放的结果是重新作用到竞技和关卡任务上，比如PK时释放技能大招战胜其他玩家，获得即时满足的爽感，实现与任务或竞技的链接，完成内循环的闭环。
成就是实力等级提升，竞技成功的自我实现，这种虚拟游戏中的实现自我，给玩家可以带来持续不断的成就感，让玩家持续地投入时间和金钱。
3.2 人才培养激励系统的原则
参考游戏激励系统的设计原理后，再来看人才培养激励系统的设计，其中心思想是“帮助员工在每个阶段找到成长点，收获成就感，进而不断提升自驱的动力，使员工成为自我成长的发动机”。
要实现这套人才培养激励系统，需要遵循一个关键原则：“理论围绕实战转”。对该原则进一步进行拆分，就是“20%授课、60%实战、20%提炼总结”。
20%授课是在员工实战中给予方法论的指导、思维方式的指导、如何拿到结果的指导等，这些指导必须围绕实际工作而进行的分享和授课。
60%实战是员工自己按照这些指导思想，在实战中不断运用，同时不断反思并主动寻求反馈，验证方法与实际期望的距离。
20%提炼总结是员工在实战结束后，对完成的工作进行总结输出，肯定结果，夯实方法，建立结果和方法关联关系的最佳沉淀，形成自驱力。
3.3 人才培养激励系统的工具
理解了“理论围绕实战转”的指导原则后，不管是主管，还是员工，在加入到这套激励系统中后，需要熟练掌握激励系统中2套非常重要的激励工具，分别是激励点和激励能力项，如果该工具使用不熟练，可能会影响人才培养的效果。
激励能力项是开始启动一项事务前，这项事务的参与人员，主要是员工和主管，需要清楚知道这项任务需要具备的能力项是什么？这些能力项需要事前被定义出来，在执行这项事务的过程中更加聚焦地去训练和学习相关的能力，最终习得这些能力，扩大自己的能力圈。
激励点是在执行事务的过程中，主管善于发现过程亮点，做好激励的及时性。比如当某位同学在某项能力上有阶段性的进步，应该给予及时性的点赞和表扬。同时在未来某个时间按照现阶段的进步节奏，达到能力的里程碑时，可以做一次系统性的输出，比如写一篇文章，或者做一次分享，让其在众人之中分享，好比在成长过程中设计一个领奖环节，具有超高的成就感。
3.4 人才培养激励系统4大模块
有了人才培养的指导原则和工具，人才培养系统能否取得成功的关键在于主管教练之术、塑造工作性格、以战养兵、对话平台4大模块。
进入职场，换公司、换团队、换工作，经常跟着不同的主管做事，会发现每任主管的管理风格都不一样，有的主管过于强势，下属抱怨连天，甚至一走了之；有的主管过于弱势，一味忍让，目标一减再减，团队倒是一团和气，不过事情也推动不起来；有的主管温和谦逊；有的主管雷厉风行。这种不同的风格往往是受管理者先天性格特征影响，但是管理能力往往都是靠后天学习习得，先天影响我们的，不是带人的能力，而是带人的风格。不管是什么风格，管理者都需要一套管理方法，或者教练之术。
而现在企业中上下级的关系已经发生变化，工作内容从传统的管理事务和流程，转变为带领，带头，做传帮带。工作角色从管理者转变化教练，要求随之变高，不仅要调动员工的积极性、训练他们的能力，还要给员工布置战术。这就需要管理者掌握适合自己的教练能力，以下4个方面是学习了汤君健老师的《怎么成为带团队的高手》，做了总结和实践。
心理契约由美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）正式提出，他认为：企业要清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工要为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。心理契约非常清晰地告诉我们怎么做：知道员工要什么、能给下属什么，对下属的期望是什么。
不同的下属在不同的阶段，看中的东西不一样，特别是在收入和发展、职业规划、情感需求3个方面是管理者需要重点去找下属沟通了解清楚的。比如，家庭优越员工更看重成就，拖家带口员工希望更多收入，年轻员工更重视个人成长和未来发展。了解不同员工不同需求后，需要帮助员工实现，最好的办法是带着员工找答案，让员工自己找到解决问题的方法。
对下属好，不完全是薪水报酬，还包括员工的能力增值，帮助员工具备未来的竞争挑战。宝洁公司有一句很经典的话“员工因为公司而加入，因为上级而离开”。作为主管需要反过来思考过程，薪水报酬是结果，上级对下属好，应该重在过程，给员工机会，帮助员工成长，薪水报酬是能力提升的结果，而且随着能力的增值，会持续产生未来的结果。
了解了下属的需求，让下属看到公司能给他什么，还得让下属明白，公司对他的期望是什么。管理者需要代表公司，非常清楚告诉下属，他的岗位责任、需要拿到的结果、未来成长的目标，而不是只会给他布置任务。比如要告诉团队的架构师，他的岗位责任是做好规划，使众人行。要拿到的结果是系统稳定运行，具备易维护，可扩展等架构质量属性。
教会员工、上级轻松。员工无法独挡一面，缺少突破创新，事事都需要主管参与，主管的精力和注意力被碎片化，无法深度思考，往往导致一个团队的重心不够明确清晰，而且问题会比较严重，跟肿瘤一样，平时看不见，出问题时就晚了。有效培训下属，是主管的核心工作，建立团队梯队，能力分层，让不同的下属负责不同的核心工作，上下协同，用结果和成长建立团队和个人的成就感和归属感。
对如何取得结果，阿里内部有一些土话，非常有智慧，其中在人才培养上比较有代表性的是“我说你听，你说我听，我做你看，你做我看”。
以前我经常走入一个盲区：我会丢给下属一件事，然后告诉下属，这件事你来负责。随后过程辅导也不到位，导致结果不理想。这里存在的问题是，告诉下属的这件事，首先主管有没有说明白，其次员工有没有理解，最后员工有没有能力完成，每一环都至关重要。如何把一件事交代清楚，需要从：是什么？为什么？怎么做？3个方面提升自身管理方法，同时培训下属。
是什么：是指我接下来要你做的是什么；
为什么：这件事对公司，对你个人的意义是什么，重要性有多高；
怎么做：帮助下属拆解任务，建立流程，强调重点，并指导具体怎么做；
每个人都有“忽略细节”的能力，而且有时候还不自知。比如丢给下属一件事，主管认为是常识的经验和技能，对于新人或经验不足的员工来说，可能无法立即搞清楚，一段时间过去，发现结果和预期不符；又或者每个人好面子，有不懂的地方，可能害怕你说他笨，不敢主动去问。
你说我听，就是要确保员工理解到位，可以让他复述主管说的内容，也可以发表自己的看法，最重要的是他说的内容是你期望的，并且理解到位。日本便利店7-11的创始人铃木敏文，他和下属布置工作，要说三遍，他说一遍，下属复述一遍，下属转身要走，又把人叫回来，再听下属说一遍。
示范的重点是保证下属看的清楚，学得到，应遵循严格的流程和步骤，让下属学到良好的工作习惯和明晰可复制的方法，这些方法可以帮助员工更好，更有效率地取得好的结果。有时候主管在做的时候，员工也不一定能够从事情中看见明晰可复制的方法，此时可以让员工自己先总结，提炼看到的方法，同时主管在帮其完善，最后可借助你说我听，确保员工真的理解到位。
我说你听，你说我听，我做你看让员工从信息层面掌握了需要做的事情目的和意义，及可复制的方法，但是如何确保下属在做的过程中真的能够达到期望，需要观察下属工作，但是在观察过程中，主管需要提醒自己收敛控制欲和避免心太软，事情完成后需要给员工一个清晰的反馈，并帮助找到制约表现的行动点。
收敛控制欲：观察下属做事的时候，避免不断打断他们，主管要做的是，记录问题，事后反馈，有时候，得找机会让下属狠狠失败一次，摔个跟头才能记牢。
避免心太软：如果员工跳过必要的流程，虽然没出什么事，主管要有判断是否可以就这样过去，正确的做法是一定要指出来。任正非对新人的观点，先不要想创新，而是先把流程、操作步骤老老实实走一遍：《先僵化，后优化、再固化》，讲的就是通过重复性的训练，达到在脑中固化流程，方法，避免今后犯错或结果不明显。
反馈清晰：反馈的时候，先让员工自己说，给自己留足思考和观察的时间，了解员工怎么想，不要以为自己真的懂他们的想法；而且大部分人对于别人的点评和建议，有一种本能的抵触情绪，你先说，下属很容易开启了抵触情绪，很多话就未必听得进去了。在了解具体的信息后，主管要反馈表现好的地方，可以提升的地方和下一步的改变计划。
找到制约表现的行动点：有的时候，下属事情做不好，可能跟个人特质有关系，那么培训下属的时候，一定要注意寻找制约下属表现的具体行为点，这非常重要，很多时候不是员工能力的问题，而是工作习惯，或工作态度制约了员工的表现。
很多时候，制约员工表现不是能力不够，可能是情绪、心态、方法、自我认知出了问题，下属不在状态，能力再强也没用。
下属表现 = 能力 - 心理干扰
主管在排除员工心理干扰，疏导下属心理的过程中，需要做好倾听，但更重要的是学会正确提问，因为只有问对了问题，才能得到有效的反馈；问对了问题，下属才能正确思考，才能让下属自己找答案，比主管直接告诉他怎么做，有效的多，因为站在主管的视角告知的建议或答案，不一定是员工认知并认同过的。所以在和员工谈心的产出上， 是行动和结果，不能只有感动 。在排除心理干扰时，可以采用5个问题：
员工在遇到问题、挫折和挑战的时候，会紧张或情绪低落，汇报的时候也搞不清楚重点，作为上级需要让下属把事情的起因，经过结果，这些基本要素先讲清楚，同时上级需要确认信息的真实性和准确性。
你怎么看，一是帮助主管诊断下属的心理干扰，帮助主管确认员工真实的想法；二是引导下属去独立思考分析问题，让下属感到自己的意见也被重视。
人都是有惰性的，往往习惯做伸手党，反正上级下命令，我执行，做错了，上级也要背锅。你试过哪些办法，就是让下属意识到，他对这件事情是有责任的，有没有主动想办法解决过问题，还是按部就班，等着无脑去执行就可以了，这里要给员工准确的信号：不是光执行，要辩证执行。
一般人的惯性思维是给失败找理由，而作为上级，要教下属反过来想问题，让他为成功找资源，要达到你的目的，你需要哪些支持和资源？还有一种情况，下属很容易跳到具体的细节里，主管要把员工拉出来，看看全局。
有时候，一些重要的信息，想法，下属欲言又止的那一瞬间，就差一句：还有吗？
想要打造高效运转团队，重点是要掌握两条线管理，一条线是“通过事管人”，另外一条线是“通过人管事”。
主管非常清楚整个团队的关键目标和关键任务，派团队的精兵强将，也就是能力强，态度积极的员工，去负责关键任务，这里不一定需要一碗水端平，如果员工能力有差别，工作内容却差不多，这才是不公平，能力有高低，结果自然应该有优秀与一般区别，优秀的员工做出优秀的结果，是团队榜样，鼓励其他员工应以此为榜样，努力让自己变得优秀，这是生态循环。当事责任到人后，需要拆分任务，做好绩效跟踪，业务辅导，必要时候提供资源支持，让员工明白，要你提供帮助，没问题，但他才是主要责任人，需要为结果负责。
从员工自身出发，抓两个主要的问题：
1.下属做的事是不是让他有成就感
员工个人优势的发挥，能不能带来价值的实现。作为主管需要知道员工的优势，并且帮助员工找到能够发挥自己优势的空间。
2.下属对这个组织有没有归属感
归属感：员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业，对团队，对主管产生了认同感、公平感、价值感和成就感，这些感觉最终内化为员工的归属感。归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励。
仔细观察身边大牛，他们身上透露着出很多优秀的工作性格，比如结果导向、主动思考、韧性、向上管理等，这些优秀的工作性格造就一批批的牛人，他们反复娴熟地运用这些，不断地让自己遇见更好的机会，再遇见更好的自己。比如：
结果导向，指导他们聚焦目标，先以完成目标为底线，用结果说话。
主动思考，指导他们在惯性思维外做出进一步作出思考，完成超出期望结果。
韧性，指导他们持续打穿打透，洞见问题本质，建立竞争优势。
向上管理，指导他们持续反复向上寻求对焦，确定方向不偏，同时收获更高质量的输入。
担当，指导他们问题到自己手上就要终止，一杆到底，树立个人品牌，在担当中获得更好的机会。
…..
优秀的工作性格人人向往，但是书店里并没有相关的书和教材教我们如何塑造出优秀的工作性格，因为工作性格是一个非常抽象，涉及方方面面没有标准答案的虚拟东西。所以我按照自我成长和带人经验，把如何塑造优秀的工作性格按照塑造路径分为6个模块，分别是认知升级、成长方法、业务结果、个人结果、团队结果、总结输出。以下讲下这6个模块对优秀工作性格意味着什么：
认知升级，在我的《完成自己的认知升级》中提到了10个认知概念，每一个概念都是在塑造自己的思维方式，培养解决问题的最短路径。认知升级对于优秀工作性格的塑造是塑造效率的提升。比如我们思考问题的方式变了，面对问题的心态好了，优秀性格的养成将会是必然。
成长方法，在我的《自我成长的好方法》中提到了自我成长的6套好方法分别是“只字不差阅读、只字不差听”、“模仿”、“自问”、“写作”、“写PPT”、“以战养兵”。同样，成长方法对于优秀工作性格也是塑造效率的提升，因为有了成长的好方法后，成长的速度在提升，每一次的成长必然会优化自己的工作性格，不断形成优秀的工作性格。
业务结果，个人结果和团队结果，对于职场人士，首要的工作是完成业务结果，这是底线思维，有结果才有话语权。在完成了业务结果后，需要关注业务结果以外的个人结果和团队结果，个人能力是否得到提升，团队向外的影响力是否提升。业务结果、个人结果和团队结果是结果导向的工作性格，结果导向并非只有业务结果，还有个人结果和团队结果。
总结输出，作为结果的交付方，把结果交付出去的时候，个人能力得到的提升，把结果和拿到结果背后的能力进行总结，并面向大众输出，会产生内心的成就感和喜悦，一旦这种做事方式长期持续多次以后，各种优秀的工作性格会逐渐形成，因为我们会要求对自己负责，对输出内容负责。
我在塑造工作性格时，可以总结为一个词，该词来源于心理学上的一个名词：“自证预言”。就是要尽量实现自己说过的话，而且有时候我会尝试把要实现的目标跟自己信任和了解我的人说，比如我说我是个拿结果强的人，也许拿结果能力不那么强，但是因为此话已出，今后是要兑现自己的承诺，所以在实际工作时，我会不断思考如何聚焦目标拿到结果。
其实，自证预言是一种思考问题的方式，实际上需要知道有哪些优秀的工作性格，一般我会通过观察、沟通、看文3个方面进行提炼总结出优秀的工作性格，可能这些已经存在，但是通过沟通学习观察把不知道变成了知道，然后把认可的名词加以实践产生自己工作的习惯，慢慢就形成了这些性格。
而在工作性格慢慢形成之后，深知这些优秀的工作性格非常有用，在团队上，我会采用类似的方式来帮助大家训练出优秀的工作性格，比如我会在第一年强调结果导向，先让大家拿到超出以往自己工作方式的结果，产生一点点成就感，同时彼此间也能产生信任。然后在第二年，训练主动思考，让团队同学自己做规划，做节奏，做总结输出，在这个过程中对人的锻炼是非常大的，而且每次做完，都会在双周迭代上进行对焦，团队同学需要回答4个问题，分别是本次迭代的进展？下次迭代的计划？挑战和阻力的识别？有哪些共性问题可以提炼、什么内容可以输出、本次迭代学习情况？
以战养兵放在古时候是通过战争来训练士兵的作战能力，训练将军的领导部战能力。放在现代，被大量用在公司人才培养上，比如阿里的双11，通过双11系统的稳定性，扩容能力、团队协作能力等得到了重构和升级。古时候的战争，现代的双11对我们个人来说可能太大，但是并不代表以战养兵不适合我们，相反我们应该从“以战养兵”中悟出自己的小道理，按照小道理去战斗拿结果，同时训练自己提升能力。
我对以战养兵的理解：战是业务结果，是组织交给我们任务，是我们必须拿到的结果，并且尽可能拿到超出期望的结果。兵是通过项目锻炼出个人结果，提升个人的能力项。以战养兵既要取得业务结果，又要取得个人结果，只有这2项都实现，才算是以战养兵的合理解释。所以在以战养兵的过程中，通常需要做好以下5个步骤：
定义能力项，就是在开始实战之前，需要能够清晰定义出该项目需要具备的能力，因为实战结束之后，这些能力项的实现，才是以战养兵成功运用的衡量标准。
做规划带节奏，背后是对自我要求的提升，从执行到规划，从会做到会想。迈出这步，将会大大扩大自己的思考面，一旦思考面扩大后，个人的能力圈才有机会被扩大。同时在规划完成并向上对焦通过后，能够带动整个项目的节奏，并取得结果，带节奏非常重要，背后体现了结果导向的工作性格。
理论围绕实战转，是指在实战过程中找到有价值的理论方法，指导更高效的实战，并把这些理论内化成自己的逻辑和方法，指导下一次的实战。
反思并反馈，指的是在实战过程中，因为有迭代对焦会，或者通过创造迭代对焦会，获得非常多有价值的信息输入，对这些信息输入进行消化理解，调整规划，调整实战节奏之后，需要有个向上反馈的动作，确保理解到位。
总结并输出，结果有了，能力提升了，通过总结把结果拿到的过程有逻辑地总结出来，把能力更系统地表现出来，不仅可以发现能力欠缺部分，还可以论证自己是否真的成长，有什么结果虽然明显，但并不代表已经成为某个领域的专家。
有效的对话平台对人才成长非常有帮助，但是因为成本较高，对话平台举办的频率通常较低。比如述职汇报，就是一个很好的对话平台，通过述职让员工看到自己的成长点，同时也看到不足点，因为成长带来的成就可以形成内驱，自我激励不断成长，不足点可以帮自己找到方向，做出调整。
有效的对话平台价值明显，主要体现在2个方面，一是准备的过程，二是述职时的互动过程。员工在准备述职PPT到完成PPT，到最后述职互动结束的整个过程，是一次从点到面，超出能力圈范围的思考过程，有两个非常明显的好处：
一是通过输出倒逼自己再次输入，要准备一次高质量的述职，会对过去的所有工作再次思考、抽象、总结，并通过结构化、简洁、逻辑性的方式表达出来，这个过程的思考，抽象，总结，会让自己看的更远，更深，更系统性。
二是输出带来更好的输入，述职互动过程中，评委可能会问出自己根本没想过的问题，这些问题刺激自己加速思考，甚至有些问题和答案可能自己花3个月，半年，甚至1年都不可能想到，而在一次互动过程中给自己打开了更高视野和格局。
对话平台除了让自己有机会秀出自己，确定成长和成就，还有一个更大的长远价值，就是通过总结提炼出了一套当下最优的最佳实践，基于此最佳实践在往后的工作中对最佳实践不断重构和升级，最佳实践会越来越完善，也就是说个人优秀的工作性格、认知、方法论会不断趋于完善，个人成就也不会不断变大。
四、人才培养的实施
通过把实战中涉及成长和辅导的内容总结为3部分内容，分别是个人发展计划、员工视角、主管视角。这3部分作为一个人才培养的案例输出，不一定完美，但具备参考价值。如果对你没有参考价值，也不要紧。因为不管有没有参考价值，人才培养的实施还是需要主管们自己找到适合自己的最佳实践。
4.1 个人发展计划
个人发展计划的定义：“个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划”。围绕着人才的发展和成长，但是终究还是要回答什么样的发展计划是最好的，而且该计划需要具备可执行，可落地。我按照自己的逻辑把个人发展计划定义为3页PPT，每页PPT分别有一个核心观点：
自我剖析，需要我们找到助力或阻碍自己成长和拿结果的根本原因。找助力是希望总结过去成功的方法论或成功的最佳实践，继续优化和迭代成功的方法论或最佳实践。找阻碍是要找到阻碍自己成长的根本原因。如果是时间问题，那么可以找到不被打扰的时间用于思考和学习；如果是执行力问题，那么先让自己想清楚，再开始执行；如果是方法论问题，也可以看第二篇《自我成长的好方法》。
提升方法，需要找到适合自己且可执行的方法，或者需要作出的行为改变，可以参考《自我成长的好方法》。只有适合自己的方法才能长期坚持下去，而且即便找到了也需要坚持一段时间才有可能变成习惯。方法的运用是无法躲避的，除非不希望看到自己成长。
实战，找到成功的最佳实践或阻碍成长的根本原因后，需要做好规划想清楚接下去3-6个月需要做的重要事情，在确定要 做的事情时必须符合SMART原则，包含具体的、可衡量的、可达到的、具有相关性的、有明确截止日期的。
学习，是指在实战开始前或实战过程中根据知识的盲区做有针对性的专项学习，而且每日的学习应该是大部分与实战的内容相关联，目的是为了在实战中不断厚积能力，提升项目业务和个人结果。
量化思维可以帮助我们拆解目标，聚焦目标，只有懂得量化才能证明有结果，比如业务结果可以通过业务指标的变化，技术指标可以通过性能指标变化，个人结果可以通过高质量文章的输出量，高质量分享的次数等。做个人发展计划时必须要有量化指标，否则时间到期后发现做了一堆无用功，看起来很多结果，但是没有重点。
4.2 员工视角
人才培养运行过程中离不开员工参与，但是员工以什么视角参与，决定员工的成长速度，那么，员工应该如何参与才能达到最好的效果呢？我会从3个阶段分享下我的逻辑和观点。
在需求管理阶段，最重要的是学会沿途下蛋，完成一个个的小目标，最后实现期望目标。要做到沿途下蛋，员工需要学会做规划，拆计划，排迭代，建议以2周为一个开发计划。其中做规划是成长过程中必须要走的路，对于任何一个人都要学会从会执行到会规划，会做到会思考的转变。拆计划和排迭代是特别需要注意的地方，拿不到结果或无法按期拿结果，很大一部分原因是计划颗粒度没拆好，迭代计划没有排好，或者根本没有这方面的意识。
实战管理的核心是寻找反馈，需要阶段性向上对焦进展和风险，建议在每次双周迭代结束后。在实际对焦过程中需要关注主要结果和次要结果，先完成主要结果，把注意力和资源投入到最核心的目标上。
学习管理的核心是持续输出，围绕着实战的知识和技能盲区，做知识的强化学习，把自己往专才或专家的方向进行培养，最终通过输出来验证自己的学习情况，并建设影响力。
目标管理的核心是结果导向，需要具备底线思维和分解思维，其中底线思维是组织上或公司需要的目标，是必须要完成的目标，这是底线。当然在完成目标时，需要坚持客户价值或业务价值。
搞清楚需求管理、实战管理、学习管理和目标管理需要关注的核心问题域时，在过程中需要持续关注目标、长效机制、影响力、领域专家等完成情况。同时在最终项目做完后，需要关注结果衡量，包括3个方面，分别是业务结果、个人结果、团队结果。业务结果是指目标完成度，个人结果是指个人是否成为专才，团队结果是指技术影响力的范围。
4.3 主管视角
人才培养运行过程中同样离不开主管参与，而且主管是非常关键的角色，因为主管的经验，方法，资源掌握较员工多，所以主管参与进来要提供2个价值，一是帮助员工解决员工解决不了的问题；二是辅导员工按照预期的计划执行。主管如何参与？同样，我会从3个阶段分享下我的逻辑和观点。
目标管理的核心是排兵布阵，要保证与核心目标相关的事情落实到人和每个双周迭代上，如果员工没有做好迭代，主管需要督促员工。当核心目标落实后，主管需要关注员工的成长目标和团队目标，员工成长意味着可以承担更大的职责，团队目标是团队的影响力，代表着团队的成就感。当项目结束后，主管需要对员工结果做出绩效评价，明确职责和调整行为。
激励管理的核心是成就驱动，当员工取得阶段性的突破后，需要给予及时性的激励，帮助员工确定自己的价值和贡献。当员工进步明显，成为领域专才后，可以对其获得的能力项进行激励，最好的方式是承担更大的职责和挑战。同时主管在团队上需要打造学习型的团队，保持学习的氛围。让大家的学习有地方可以分享，可以输出。
教练辅导的核心是认知升级和方法论的指导，通过认知升级提升员工思考问题的质量，通过方法论的指导，帮助员工缩短解决问题的路径，同时在员工遇到搞不定的事情，主管应该和员工一起解决，帮助协调资源，制定计划，最终要以问题解决为结束。
同样，主管在员工实战过程中，需要持续关注数据变化趋势、系统化方法的提炼、技术影响力输出及员工成长。在实战结束后，需要通过目标完成度、专才比例和团队技术影响力来衡量人才培养的结果。
总结
人才培养的关键是要有终局思维，这个终局需要从员工和主管2个角度来看。从员工的角度来看，终局就是员工能力的厚积薄发，未来可以承担更大的职责。从主管的角度来看，人员的流入和流出非常频繁，要清楚人员成长的过程其实是最大的红利。
